領導力新型態研討會總結報告 | 周錦榮博士
作者簡介
周錦榮 博士
世界華商菁英會會長、英國皇家測量師學會特許資深測量師、澳大利亞科廷大學建築學院項目管理碩士，梅鐸大學工商管理碩士，及南澳洲大學商學院哲學博士。近年，周博士積極參與培養年青創科人才的相關工作、成立青創培育基金、推動具中國特色的雙創企業精神、為大灣區的經濟發展服務。
引用
領導力新型態的研究重點
華南師範大學楊愛平教授從宏觀角度闡述了政府該如何以政策去支持新時代領 導力的發展。香港理工大學李德志教授就從新時代的團隊組織，去探索領導力的新型 態。而澳門科技大學陶向南教授就從領袖個人特質的層面，去解釋領袖在新時代該如 何發揮領導力。同時，陶教授也比對了東西方率性領導力在理念上的異同，相互之間 有什麼共通的特質，而這些特質又將如何轉化成為企業效益，以應付新時代的需要。 最後，深圳大學何敏教授做了一個總結，提出了領導力新形態驅使團隊的變革，而團 隊的變革又促使企業結構變革、以及股權與繼承權的變革。從宏觀的角度分析、領導 力新型態的特質，可以從三個層面來探討：包括個人特質，團伙文化以及組織結構。
領袖特質的新形態
陶向南教授從格物致知與PDCA（計劃、執行、查驗、修正）兩種東西方獲取知識 的方法、去比較率性領導力的意涵。他提出領導的核心功用，就是要促進組織不斷改 進、以適應新市場型態。並且肯定當代領導科學的研究焦點，已經由領導者中心轉向 以員工為中心了，這是一個時代變革的大趨勢、而率性領導學也是順應這一種時勢而 產生的變革結果。他以海底撈一線服務人員如何促進改革作例子、去說明員工角色在現代企業改革過程中的重要性，以及其對領導文化變革的廣泛影響。
有關領袖特質的培育方面，陶教授認為修身是第一步。修身是要建立在「誠意 正心」的理論基礎上，率性之謂道、修道之謂教。他引用2011年美國邁阿密大學教授 Neider L.L. and Schriesheim提出的四個維度去討論西方率性領導者的性格特質，去尋 找東西方理論的共通之處，其中包括自我意識、平行處理、關係透明、以及內化道德觀。
1. Self-awareness 自我意識，就是人貴有自知之明
2. Balance processing 平行處理，就是兼聽則明，要全面客觀地聽取各方訊息，不能偏聽
3. Relational transparency 關係透明，就是指領導者與追隨者的關係要互動而透明，分享真實的訊息，不能 在下屬面前虛情假意、故作神秘、玩弄是非
4. Internalized moral perspective
內化道德觀，就是君子慎獨，提倡能夠採取內化的道德標準去要求自己，而不是 以社會壓力強加於從屬，領導者必須制定清晰的企業價值觀，並且需要引導企業內各 人一致地追隨公司的價值理想。
領導需要身體力行，表裏一致、用真誠去帶領團隊，讓追隨者感到安全與被關 顧，願意誠心地為公司付出，追求一個共同的企業夢想
最後陶教授以「誠意正心、厚德載物」總結他對東西方價值領袖特質的看法。 「厚德載物」就是用大地的寬廣厚實來比喻領袖的胸懷氣魄、領袖應該像大地一樣以 寬廣深厚的品行來承載萬物、包容萬物。
「載物」的本質就是一種服務精神，是一種承擔，是一種氣度與品格的美德表 現。厚德載物是清華大學的校訓，也是華夏文化領袖的民族特質。以上四點是西方價 值領導學說與中華文化的重疊部分，是西方商業文化結合新儒家思想理論的成果。
團伙文化的新形態
西方文化對領袖角色的變異、也提出了新的要求。麻省理工大學教授Edgar Schein （2010）認為領袖的角色，已經由簡單的營銷策劃者轉變為變革推動者，成為企業組 識內部學習（leaning）、共享（sharing）、與知識（knowledge）的重要推手。創科年代的領袖需要有品德、學識、遠見，以及廣闊的國際視野；新時代企業領袖的使命是要向外吸收新知識，把知識技術快速地轉化成公司的競爭力，推動內部資源整合，以 加強企業的競爭優勢。
近代西方領導學認為企業領袖應該是一個促進變革的推手，變革的大趨勢是領 袖權力不斷下放，由以往權力高度集中，轉向分權與下屬團隊。並且，領導的權責 也由團隊轉向團伙。美國東北大學教授Joseph Raelin （2016） 近期總結出的四種領導 力新形態（如圖一）、當中包括實踐式領導力（leadership in practice）、協作式領導 力（ collaborative leadership）、分配式領導力 （distributed leadership）及綜合式領導力 （collective intelligence ）。四種團伙的性質非常相似，其共性都是由一群只有短期合作 關係的團伙組成、團伙分別由擁有共同技能、共同知識的個體，在一個共享平台之中 分享經驗、共同分擔領導的責任、漸漸發展成為一個人才智庫。
跨國企業可以透過建立內部人材庫，把全球分支公司的相關技能者集中起來， 組成不同的團伙，去解決各種針對性的企業難題。例如美國佳士拿及荷蘭菲利普的技 術團伙就是最佳例子。在團伙內、領袖並不擁有特殊的層級權力，權力來源是透過個 別組員突出的能力，在一個特定的時間，在一個定向的目標上，暫時擔當領導者的角 色。而領導角色也會因為任務目標的變異，而相互輪換。團伙內各人都有機會因為其 個人的天份、技能或特長，在不同時期被推舉擔當團伙領袖的角色，這就是團伙文化 的新形態。以上四種形態，都非常適合於創科型公司、學習型公司、知識型公司、以 及變革型公司，也是創科時代的領導力變革大趨勢。
哈佛教授Amy Edmondson在2012年4月商業期刋中，發表了一份名為“Teamwork on the fire”的文章，論述在新市場型態下，企業領袖應當如何構建高效團隊。她在文中 談到有關北京奧運期間，水立方項目領導人如何組織一個超過數十人的跨國及跨文化的團伙，完成一個超過20種不同複雜工種的項目。作者由建立伙團，直至取得最後成 功的整個過程，作為教案，去拆解何謂領導新要求及新型態。她以一個西方學者的觀 點、用一個中國案例去解釋領導力如何構建優良的中國工作環境，讓國際組團，可以 在同一舞台上發揮特長，最終達至一個超乎想像的理想成果。這一個案例對成功團伙 領袖的細緻分析、具有很高的參考價值。
總結出前述新型的團伙型態，具有五種特色，其中包括（如圖二）
1. 由不同功能的個體組合
2. 團伙來自不同地區及文化
3. 團伙之間只擁有短暫的合作關係
4. 沒有案例的參照
5. 工作內容充滿挑戰及不確定性
這個案例反影新形態下的團伙，是一個擁有快速學習能力的團隊，具有多面性 的解難能力。指揮系統是扁平的，組織架構是簡易的，各人在不同階段分別擔當領導 的角色、分享權力。團隊是一個混編混組，並且混合指揮的全球性部隊，每一位組員 都為了避免承受失敗後果，而團結互助。團隊以項目公司的形式成立，他們都會因為 功成而身退，而又會在另一新項目中經由總公司統籌調配再次重組，透過汰弱留強的 過程，快速地成長。到成熟期就自立門戶，自組分公司，成為大企業內部創業的一個 新型態、新景象。今天的中國外包工程公司，也開始按這一種新型態進行改革，去承 接海外工程。
2005年12月英國倫敦商學院教授Rob Goffee在哈佛期刊發表了一篇文章，論述 了率性領導力與團伙文化的關係。文章指出，單打獨鬥的英雄式強勢領袖（ alpha maleleader）已經不合時宜。新時代的領袖需要堅定沉著、重視人際關係、有一個開明的腦 袋，誠實、客觀、並且懂得包容的性格，為他的團隊不斷賦能。當代創客領袖需要懂 得跨文化的管理，不能對性別、宗教、種族等存有偏見歧視，他亦應該有較高的情緒 智商、去抵禦市場上不確定的風險，帶領團隊安全地渡過每個艱難的創業階段。 當代西方價值領導學的理論，主要是強調新時代的領袖要善用自己的才華，將個 人性格特質演化成領導力。並將領導人的價值觀延伸成為組織文化，並以此價值目標 去感召他們的追隨者，激勵他們發揮其內在的潛能。
組織結構的新型態
這十年來，由於科技發展突飛猛進，企業組織內部環境的形態也發生了急劇的變 化，變化的層面非常廣泛，而本文討論的重點主要集中在與領導力的有關的變化。維 珍尼亞大學教授Mary Hatch （2013）在五年前分析了有關組織型態變化的幾種主要現 象，她分析了以下三種現象如何改變企業組織結構的傳統形態，及如何續步地發展到 今日的新常態。
．內部環境結構的變化：由以往企業高層各自擁有私人房間，分隔了與下 屬接觸的機會，製造權力及層級的傲慢印象，之後慢慢發展成半開放式辦公空間 （cubicle），再發展成為全開放式 （open space）、以及至最後變成多間公司共享辦公 （shared office），在共享辦公的基礎上，又發展成為虛擬辦公，打破了地域的界限， 虛擬辦公也改變了企業在時間與空間上的形態
．外部時空結構的變化：虛擬辦公 （ virtual office） 突破了地域，環境的限制，企 業規模由小變大，甚至透過轉發外判，像滾雪球一樣，小型公司也可以透過外判的助 力，在虛擬世界上合縱連橫，在短時間內倍增生產力，這種現象在新經濟型態下的科 網公司特別明顯
．企業權力結構的變化：企業組織的新形態並包括權力結構的變革，以前由上而 下的權力分層，決策權大多高度集中於企業領導人身上。到現在領袖的權力已經下放 與其團隊共享，亦開始向下游分流，細分到每一個職能部門
在創科新時代，企業汰弱留強的週期變得越來越快，而許多企業的消失，都並非 因為被同行擊倒，而是整個行業被新興的行業所取代。尤其是照相機、打字機、影印 機、計算機等的生產性行業，因為科技變革而整個行業受到淘汰，而且步伐來得非常 急促，迫使傳統企業不得不加緊改革腳步，以求生存，這是一種新型態，也將會變成 一種新常態。
企業變革的新形態
明尼蘇達大學教授Andrew Van de Ven 在1995年7月管理學院期刊中分析、企業變革 動機主要受四大因素影響、這四種變革之中，也可分為內因驅動及外因驅動。
第一種、因為生存而變革
第二種、因為解決衝突而變革
第三種、因為自然成長而變革
第四種、因為企業理想而變革
第一種是企業因為感到內在威脅，為了自身生存而改革，這種變革是基於達爾 文演化論，物競天擇適者生存的一種被動變革型態。第二種變革是企業為了抵抗外來 挑戰而進行改革，這是建基於馬克思衝突學說而產生的改革、也是一種非自願性的變 革。第三種是企業因為滿足成長週期需要進行變革，這是一個自然的成長過程。而第 四種是企業為了信念、理想，希望能夠攀登更高的價值目標而進行改革，這是建基於 功能主義理論的改革，最後兩種是比較良性的自願性改革。但是企業無論在哪一種的 形態下去進行改革，企業的生存之道都只有不斷變革，企業才能夠實現永續經營，抵 禦時代的衝擊。
以上各種變革型態的變化、又影響了企業權力分配制度、利潤分配制度、及承傳 分配制度。現在企業擁有權的新形態，已經由傳統的個人創業、家族企業、演化成公 眾上市公司的現代形態，其中最大的變革是股權的變革。長期以來企業的擁有權、經 營權、及管理權三項重任，都落在企業主一人的肩膊上，現今的企業形態，再不能以 這一種僵化的模式，去應對創科年代的市場型態。
企業承傳的新型態
傳統百年華商企業都是以血緣、鄉土及倫理價值作為繼承的依歸。當創辦人因 種種原因離開以後，企業也就無法正常運作及承傳下去。香港財經專欄作家唐德玲認 為，阿里巴巴最了不起的不單是規模與業務，而是阿里巴巴的承傳文化。由於馬雲急 流勇退，願意及早安排接班繼承，讓公司內外都有充足心理準備，是很有遠見、有勇 氣、的領袖典範。至於幾年前蘋果創辦人喬布斯病逝後由添福接任，在形式上及本質 上與阿里都有高度的可比性、張勇與添福是這個典型模式的成功例子。蘋果電腦與阿 里巴成功交棒，是一個領導學及企業承傳的典範，也代表中國企業的管治水平 以及承 傳意識真正踏上新的台階。
一家公司能夠成功地永續經營需要解決三個問題，包括制度、人及文化、三者 需要緊密地結合在一起，才能使公司健康穩定地承傳下來。由於新型合夥人機制的出 現，使阿里能夠打破常規、發展出一套獨特的承傳新型態，這種合夥人及重權制度對 公司的永續經營，產生了深遠的影響。透過合夥人及同股不同權的新制度，創辦人即 使持股很少，但他們仍然可以控制公司的決策。阿里的合夥人分成三類。第一種只有 七個人，包括馬雲和蔡崇信等幾位創辦人，他們是永久合夥人；第二類是在2004年以 前加入由阿里培育出來的人；第三類是在2004年之後才加入阿里的人，張勇是屬於第 三類合夥人。
合夥人制度在表面上有點相似律師或會計師樓，但是本質上的分別是在於股權結 構，及雙重股權架構的創新設計，也就是最具爭議的同股不同權制度（weighted voting right）。阿里巴巴的大股東不是馬雲，馬雲只佔有7％ 的股權，也不是蔡崇信等創辦 人，而是佔有接近三成的日本軟銀（Softbank），以及持有15％的雅虎（Yahoo）。馬雲 和蔡崇信等透過同股不同權的制度，可以長期管控著公司，原因是他們的投票權遠高於 大股東，這種同股不同權的安排，是創科時代企業擁有權與經營權變革的大趨勢。
結語
非常明顯、現代領導力的新型態、新趨勢、已經由領袖作為核心轉為領導力作為 核心（leader to leadership ）、由團隊轉向團伙（team to teaming）、由投資者導向轉為 持分者導向（shareholder to stakeholder）、這些趨勢迫使企業擁有權與經營權進一步分 離、這也是新時代企業變革的結果。
由於本會觀察到知識型經濟的到來、必定會加速推動學習型企業的出現、而最終 導致到各種企業型態產生巨變。所以、我們希望能夠以上述的觀察作為基礎，組織一 個有深度的領導力專題研究，從新理論新實踐中得到啟發、滙聚成新的知識、然後將 研究成果轉化成一個領袖培訓課程，持續地、有系統地、專業地培養青年華商，推動 新商仕道精神。讓他們能夠在國際智識舞台上響亮地發聲，為華商世界爭取應有的話 語權。
傳統的企業領袖培育課程，大多以中高層職業經理人為對象，著重管理多於領 導，著重實效提升多於領袖的精神變革。本會希望發展一個特別針對企業擁有者、繼 承者、改革者、及二次創業人士為對象的高端課程。專誠地為企業主設計一個極具 特色的課程，以幫助世界各地的年青華商。使他們可以透過本課程得到啟發，獲得 如何改革自身企業的靈感。本課程的核心主題是改革、變革及再變革 （Invention and Reinvention），內容涵蓋了Nancy Duante （2016 ） 變革模型中幾個重要節點。包括企 業為何改革，怎樣改革、並會特別強調企業領袖在改革過程中的角色與責任。及企業 主該如何善用性格優勢、以及天賦的領導特質去引領企業進行革命性的改造。